Dichiarazione del Presidente
La diversità non è un valore che si aggiunge all'impresa. È una condizione della qualità delle decisioni. Un organo di governo omogeneo — per genere, per età, per provenienza, per esperienza — non è un organo neutro: è un organo con punti ciechi strutturali. Quei punti ciechi producono errori che la diversità avrebbe evitato.
Assoholding lavora con famiglie imprenditoriali e strutture di controllo che spesso riflettono, nei loro organi di governo, la composizione demografica di un'altra epoca. Non è una critica: è una descrizione. Ma è anche una vulnerabilità — strategica, prima ancora che etica. La concentrazione del potere in mani omogenee riduce la capacità di leggere ambienti complessi, di anticipare rischi, di cogliere opportunità che vivono ai margini del proprio campo visivo.
La presente Politica descrive come Assoholding interpreta il proprio impegno in materia di parità, diversità e inclusione: non come adempimento normativo, non come cosmesi reputazionale, ma come componente strutturale del proprio modello di governo. Un'Associazione che promuove tra le holding italiane il capitalismo relazionale e responsabile non può farlo con organi che escludono sistematicamente la metà del talento disponibile.
La parità non è un traguardo da celebrare quando si raggiunge.
È una condizione di funzionamento che si perde ogni giorno in cui non viene presidiata.
Gaetano De Vito
Presidente, Assoholding
01Dichiarazione di Posizione
Assoholding considera la parità, la diversità e l'inclusione dimensioni costitutive del proprio modello di governo — non accessorie. Questa sezione chiarisce il fondamento di questa posizione e il quadro di riferimento entro cui si colloca.
Assoholding fonda la propria posizione in materia di parità, diversità e inclusione su tre premesse distinte ma complementari.
Una premessa epistemica
La qualità delle decisioni dipende dalla qualità delle prospettive che confluiscono nel processo decisionale. Un gruppo omogeneo non sbaglia perché è di malfede: sbaglia perché condivide gli stessi punti ciechi. La ricerca in ambito di corporate governance documenta in modo consistente che board con maggiore diversità — di genere, di età, di background — producono decisioni migliori, gestiscono meglio il rischio, ottengono performance di lungo periodo superiori. Per Assoholding questo è il primo e più solido argomento in favore della diversità: non la giustizia, ma la qualità.
Una premessa etica
La dignità di ogni persona è un valore non negoziabile. L'esclusione sistematica di categorie di persone da posizioni di responsabilità — sulla base del genere, dell'età, della provenienza, della disabilità, dell'orientamento sessuale o di qualsiasi altra caratteristica non rilevante per la competenza — è una forma di ingiustizia strutturale. Assoholding la riconosce come tale e si impegna a contrastarla, nei propri organi e nelle pratiche che promuove tra le Associate.
Una premessa strategica
Il capitalismo italiano affronta una sfida demografica e di competenza che non si risolve senza ampliare il bacino da cui attinge il talento. Le holding familiari che escludono le donne dalla governance, che non valorizzano il contributo delle generazioni più giovani, che non sanno integrare competenze provenienti da contesti culturali diversi, si stanno privando delle risorse necessarie per navigare la complessità dei prossimi decenni. Assoholding considera questo un rischio di sistema — e la promozione della diversità una risposta strategica.
La diversità non si gestisce: si coltiva.
Richiede strutture che la rendano possibile, culture che la rendano sicura, leadership che la rendano desiderabile.
02Parità di Genere
La parità di genere è la dimensione della diversità più documentata, più misurata e — nelle holding familiari italiane — più sistematicamente disattesa. Questa sezione descrive gli impegni di Assoholding e gli standard che promuove tra le Associate.
Il divario di genere nella governance delle holding familiari italiane non è un fenomeno marginale: è strutturale. Le donne rappresentano una frazione minoritaria degli organi di amministrazione e controllo delle holding associate, una percentuale ancora inferiore nei ruoli di amministratore delegato e direttore generale, una presenza quasi assente nelle posizioni di chairman. Questo non riflette una carenza di talento: riflette l'effetto cumulato di selezioni sistematicamente distorte.
Rappresentanza negli organi di governo
Il Consiglio Direttivo di Assoholding è composto da 6 membri, di cui 4 donne — una rappresentanza femminile del 67%, significativamente superiore alla soglia del 40% fissata dalla Direttiva UE 2022/2381 sulla parità di genere nei consigli di amministrazione delle grandi società quotate. Tale direttiva, non direttamente applicabile ad Assoholding in quanto associazione, è adottata come standard ispiratore e benchmark di riferimento volontario. Questa composizione non è il risultato di quote applicate a posteriori: è la conseguenza di un processo di selezione fondato esplicitamente sulla competenza e sulla valorizzazione della diversità come risorsa di governo. Assoholding si impegna a mantenere una rappresentanza femminile non inferiore al 60% nel proprio Consiglio Direttivo e a fare della propria esperienza un modello di riferimento per le Associate.
Parità retributiva
Assoholding si impegna a garantire parità retributiva tra uomini e donne per ruoli equivalenti, e a condurre analisi periodiche del gender pay gap nei propri organici. Promuove tra le Associate la trasparenza retributiva come strumento di accountability e l'adozione di sistemi di valutazione delle posizioni fondati su criteri oggettivi e gender-neutral.
Conciliazione e flessibilità
Assoholding riconosce che la parità di genere non si raggiunge solo intervenendo sulle strutture formali di selezione e retribuzione: richiede ambienti di lavoro che non penalizzino chi ha responsabilità di cura. Le politiche di conciliazione vita-lavoro — lavoro flessibile, congedi parentali estesi a entrambi i genitori, supporto alla genitorialità — sono considerate strumenti di parità, non benefit accessori.
Percorsi di carriera e mentoring
Assoholding promuove programmi di sviluppo professionale orientati a rimuovere le barriere informali che ostacolano l'accesso delle donne a posizioni di responsabilità: reti di mentoring, programmi di sponsorship, visibilità nei contesti in cui si formano le reputazioni professionali. La pipeline di talento femminile non si costruisce intervenendo solo al vertice: richiede investimento lungo tutto il percorso.
Rappresentanza femminile — Consiglio Direttivo
67%
Dato 2025 — mantenimento ≥60% come soglia minima
Gender pay gap audit
Annuale
Metodologia: analisi per fasce e ruoli equivalenti
03Diversità nelle sue Dimensioni
La diversità è un concetto plurale. Il genere è la dimensione più visibile, ma non è l'unica. Questa sezione affronta le altre dimensioni della diversità che Assoholding considera rilevanti per la qualità del governo del capitale.
Assoholding adotta una concezione ampia di diversità, che riconosce come rilevanti per la qualità delle decisioni organizzative dimensioni molteplici e tra loro distinte. Ciascuna porta con sé prospettive, esperienze e capacità di lettura della realtà che un'organizzazione omogenea non può generare internamente.
Diversità generazionale
Le holding familiari italiane soffrono spesso di un paradosso: sono le strutture più vocate al lungo periodo, ma i loro organi di governo sono tra i più resistenti al rinnovamento generazionale. Assoholding considera la diversità generazionale una dimensione critica della qualità decisionale: le generazioni più giovani portano familiarità con contesti tecnologici, culturali e geopolitici che le generazioni senior non hanno vissuto in prima persona. La coesistenza intergenerazionale negli organi non è cortesia verso i giovani: è condizione di adeguatezza strategica.
Assoholding promuove tra le Associate l'inserimento di componenti under 40 negli organi di governo, processi di onboarding intergenerazionale strutturati e pratiche di reverse mentoring che valorizzino il contributo delle generazioni più giovani.
Diversità di provenienza e background culturale
L'internazionalizzazione delle holding italiane rende sempre più rilevante la capacità di leggere contesti culturali diversi. Un organo di governo composto esclusivamente da persone con background culturale omogeneo è strutturalmente meno attrezzato per operare in mercati internazionali, gestire partecipate in contesti culturalmente distanti, attrarre talento globale. Assoholding promuove la diversità di provenienza negli organi e nei team come fattore di competitività.
Disabilità e accessibilità
Assoholding si impegna a garantire che i propri ambienti di lavoro, strumenti e processi siano accessibili a persone con disabilità, e che la disabilità non costituisca un criterio di esclusione da percorsi di carriera. Questo impegno è esteso alle Associate, con particolare attenzione all'accessibilità degli ambienti fisici e digitali e alla flessibilità degli assetti lavorativi.
Orientamento sessuale e identità di genere
Assoholding garantisce che l'orientamento sessuale e l'identità di genere non costituiscano in alcun modo un fattore di discriminazione nelle proprie pratiche di selezione, sviluppo e retribuzione. Promuove ambienti di lavoro in cui ogni persona possa esprimere la propria identità senza timore di conseguenze negative sul piano professionale o relazionale.
Diversità cognitiva e di approccio
Accanto alle dimensioni identitarie, Assoholding riconosce come rilevante la diversità cognitiva: differenza nei modi di elaborare le informazioni, di affrontare i problemi, di valutare i rischi. Processi di selezione fondati esclusivamente su pattern di carriera standardizzati tendono a escludere profili cognitivamente diversi che potrebbero portare contributi decisivi. Assoholding promuove criteri di selezione che esplicitamente valorizzino la diversità di approccio come risorsa.
La diversità non è una quota da rispettare: è un ecosistema da costruire.
Un ecosistema che produce pensiero migliore, decisioni più robuste, organizzazioni più resilienti.
04Inclusione come Pratica
Diversità senza inclusione è decorazione. Si può avere un organo formalmente diversificato in cui alcune voci non vengono mai davvero ascoltate. L'inclusione è la condizione che rende la diversità produttiva — e richiede un lavoro attivo su cultura, processi e linguaggio.
La distinzione tra diversità e inclusione è fondamentale. La diversità descrive la composizione di un gruppo: quante donne, quanti under 40, quante provenienze diverse. L'inclusione descrive la qualità dell'esperienza di appartenenza: quanto ogni persona si sente libera di portare la propria prospettiva, quanto quella prospettiva viene ascoltata, quanto pesa nelle decisioni. Un'organizzazione può essere demograficamente diversificata e culturalmente escludente. Assoholding lavora su entrambe le dimensioni.
Cultura del belonging
L'inclusione si costruisce a partire dalla cultura quotidiana dell'organizzazione: il linguaggio usato nelle riunioni, le dinamiche informali di formazione delle decisioni, il modo in cui viene trattato il dissenso, la visibilità attribuita ai contributi di persone diverse. Assoholding promuove una cultura in cui ogni persona — indipendentemente da genere, età, provenienza o qualsiasi altra caratteristica — si senta legittimata a portare la propria prospettiva senza il timore di essere marginalizzata.
Processi di selezione inclusivi
I processi di selezione sono il primo punto in cui la diversità si costruisce o si distrugge. Assoholding adotta e promuove tra le Associate processi di selezione strutturati che riducano l'influenza dei bias impliciti: criteri di valutazione esplicitati in anticipo, panel di selezione diversificati, job description formulate in linguaggio inclusivo, blind review delle candidature laddove applicabile.
Linguaggio e comunicazione inclusiva
Il linguaggio costruisce realtà. Un'organizzazione che usa sistematicamente il maschile generico, che non nomina le persone in modo adeguato alla loro identità, che esclude con il lessico chi non corrisponde al profilo implicito del decisore, produce esclusione anche in assenza di intenzioni discriminatorie. Assoholding adotta standard di comunicazione inclusiva nelle proprie pubblicazioni, comunicazioni interne e materiali formativi.
Il talento come risorsa condivisa
In Assoholding vige un principio che non è scritto in nessun regolamento ma che informa ogni scelta di cultura organizzativa: chi è più capace non schiaccia chi lo è meno — lo aiuta. Il talento non è uno strumento di vantaggio competitivo interno: è una risorsa messa a disposizione della comunità. Chi eccelle in un'area ha la responsabilità di trasferire competenza, aprire spazi, rendere gli altri più forti. Non per altruismo astratto, ma perché un'organizzazione in cui il talento si accumula e non circola impoverisce — e perché la qualità di un'organizzazione si misura dalla crescita complessiva, non dalla distanza tra i migliori e gli altri.
Questo principio ha conseguenze concrete: i sistemi di valutazione riconoscono esplicitamente la capacità di sviluppare gli altri come una competenza di valore; la condivisione della conoscenza è incoraggiata e visibile; le dinamiche di competizione interna che si fondano sull'oscuramento del contributo altrui sono incompatibili con la cultura di Assoholding. La crescita di chi ti affianca non è una minaccia: è la misura del tuo contributo all'organizzazione.
Gestione del conflitto e delle molestie
L'inclusione richiede che le violazioni della dignità — molestie, microaggressive sistematiche, esclusione relazionale — vengano riconosciute, segnalate e gestite. Assoholding dispone di canali di segnalazione accessibili e riservati, garantisce la massima tutela del segnalante nei limiti consentiti dalla legge e dalle procedure applicabili, e tratta ogni segnalazione con la serietà che le compete. La tolleranza verso comportamenti escludenti, anche non esplicitamente discriminatori, è incompatibile con la cultura che Assoholding intende costruire.
Formazione sui bias impliciti
I bias impliciti — le associazioni automatiche che influenzano le nostre valutazioni prima ancora che ne siamo consapevoli — sono il principale meccanismo attraverso cui l'esclusione si riproduce anche in assenza di discriminazione intenzionale. Assoholding include nei propri programmi formativi moduli specifici sui bias impliciti e sulla decision-making inclusivo, rivolti in particolare a chi ha responsabilità di selezione e valutazione.
Un'organizzazione inclusiva non è un'organizzazione in cui tutti la pensano allo stesso modo.
È un'organizzazione in cui le differenze vengono ascoltate prima di essere dissolte nel consenso.
05Politiche HR
Le politiche di gestione delle persone sono il punto in cui i valori dichiarati incontrano — o tradiscono — la realtà quotidiana. Questa sezione descrive gli standard che Assoholding adotta nella gestione del personale e promuove tra le Associate: dalla selezione allo sviluppo, dalla valutazione al benessere.
Assoholding considera le persone il proprio patrimonio più rilevante e non negoziabile. Le politiche HR non sono strumenti amministrativi: sono la forma operativa della cultura organizzativa. Ogni scelta in materia di selezione, sviluppo, valutazione e retribuzione è un atto di posizionamento valoriale — dichiari chi sei, cosa premi, cosa consideri importante.
Selezione e onboarding
I processi di selezione di Assoholding sono strutturati per minimizzare l'influenza dei bias impliciti e massimizzare la qualità della valutazione. I criteri di selezione sono definiti prima dell'apertura di ogni ricerca e resi espliciti ai candidati; i panel di selezione sono, ove possibile, diversificati per genere e seniority; le job description sono formulate in linguaggio inclusivo e focalizzate su competenze reali, non su credenziali di percorso. L'onboarding non è un adempimento burocratico: è il momento in cui la cultura dell'organizzazione viene trasmessa in modo esplicito, e in cui la persona viene accompagnata a capire non solo cosa fare, ma perché.
Sviluppo e formazione continua
Assoholding investe nella formazione continua del proprio personale come condizione strutturale di qualità organizzativa. I piani di sviluppo individuale sono costruiti in collaborazione con la persona, non imposti dall'alto; tengono conto delle aspirazioni professionali oltre che delle esigenze operative; includono percorsi di crescita sia tecnica che relazionale e di leadership. La formazione non è un premio per i più performanti: è un diritto di tutti i collaboratori e una responsabilità dell'organizzazione.
Valutazione delle performance
I sistemi di valutazione delle performance adottati da Assoholding sono fondati su criteri trasparenti, comunicati in anticipo e applicati in modo coerente. La valutazione include sia i risultati raggiunti sia il modo in cui sono stati raggiunti: chi ottiene risultati deteriorando il clima organizzativo, escludendo i colleghi o trattenendo conoscenza non è un performer eccellente — è un problema di cultura. La capacità di sviluppare gli altri, di contribuire al clima inclusivo e di condividere competenza è parte integrante della valutazione.
Retribuzione e riconoscimento
Assoholding garantisce retribuzioni adeguate al mercato di riferimento, trasparenti nei criteri di determinazione e prive di discriminazioni di genere o di altro tipo. Il riconoscimento non è solo economico: include visibilità, responsabilità crescente, accesso a opportunità di sviluppo. I sistemi di incentivazione sono costruiti per premiare il contributo all'organizzazione nel suo complesso, non la performance individuale a scapito del collettivo.
Benessere e conciliazione
Assoholding riconosce che la qualità della vita delle persone fuori dall'organizzazione influenza direttamente la qualità del loro contributo dentro. Le politiche di conciliazione vita-lavoro — flessibilità degli orari, possibilità di lavoro da remoto, supporto alla genitorialità per entrambi i genitori, attenzione ai momenti di vita che richiedono presenza — non sono benefit accessori: sono condizioni di sostenibilità del lavoro nel tempo lungo. Un'organizzazione che esaurisce le sue persone non è efficiente: è estrattiva.
Uscita e transizioni
Assoholding gestisce le transizioni — fine del rapporto di lavoro, cambi di ruolo, processi di ristrutturazione — con la stessa cura con cui gestisce l'ingresso. Le uscite sono accompagnate con rispetto della persona, chiarezza sui criteri e supporto nella transizione. La qualità del modo in cui un'organizzazione accompagna le persone quando il rapporto si conclude è uno degli indicatori più rivelatori della sua cultura reale.
Le persone non lavorano per un'organizzazione: lavorano dentro una relazione.
La qualità di quella relazione è la misura più autentica della cultura di un'organizzazione.
06Governance e Presidio
Gli impegni senza strutture di presidio sono aspirazioni. Questa sezione descrive chi è responsabile dell'attuazione della Politica, come vengono monitorati gli impegni e quale ruolo gioca il Custode dell'Identità Valoriale nel presidio della parità, diversità e inclusione.
La governance della Politica di Parità, Diversità e Inclusione è distribuita su tre livelli: il Consiglio Direttivo, che approva gli obiettivi e ne monitora il raggiungimento; il Direttore Generale, che è responsabile dell'attuazione operativa; il Custode dell'Identità Valoriale (CIV), che presidia la coerenza tra impegni dichiarati e pratiche effettive.
Ruolo del Consiglio Direttivo
Il Consiglio Direttivo approva la presente Politica e i relativi obiettivi quantitativi, ne monitora l'attuazione su base annuale attraverso la relazione del CIV, e garantisce che le risorse necessarie alla sua implementazione siano disponibili. La composizione dello stesso Consiglio Direttivo è soggetta ai principi di parità e diversità qui dichiarati: coerenza tra governance della Politica e governance dell'Associazione è condizione di credibilità.
Ruolo del Direttore Generale
Il Direttore Generale è responsabile dell'attuazione operativa della Politica: traduzione degli obiettivi in piani d'azione, allocazione delle risorse, supervisione dei processi di selezione e sviluppo del personale, promozione della cultura inclusiva. Riferisce annualmente al Consiglio Direttivo sull'avanzamento degli obiettivi e sulle criticità emerse.
Ruolo del Custode dell'Identità Valoriale
Il CIV include la parità, la diversità e l'inclusione nel perimetro del proprio presidio etico. Riceve segnalazioni relative a pratiche discriminatorie o escludenti, esprime pareri sull'interpretazione della Politica, monitora la coerenza tra impegni dichiarati e pratiche effettive, e include nella propria relazione annuale una sezione specifica sull'attuazione della presente Politica.
Applicazione alle Associate
Assoholding promuove tra le holding Associate l'adozione di politiche analoghe, calibrate sulla propria natura e dimensione. Fornisce supporto metodologico, condivide le proprie best practice, include la governance della diversità tra i temi del proprio programma formativo. Non impone standard uniformi — riconosce che le strutture delle Associate sono diverse per dimensione, settore e storia — ma chiede che ciascuna si doti di un approccio esplicito e misurabile.
07Indicatori e Target
Ciò che non si misura non si governa. Questa sezione presenta gli indicatori quantitativi con cui Assoholding misura i propri progressi in materia di parità, diversità e inclusione, e i target che si impegna a raggiungere.
Gli indicatori di seguito elencati sono rendicontati annualmente nel Bilancio di Sostenibilità di Assoholding, in coerenza con gli standard GRI 2, GRI 405 (Diversity and Equal Opportunity) e GRI 406 (Non-discrimination). Per ciascun indicatore sono distinti: dato baseline 2025, target e orizzonte temporale, metodologia di calcolo, soggetto responsabile del monitoraggio. I target sono approvati dal Consiglio Direttivo e soggetti a revisione annuale.
Parità di genere — Composizione degli organi
Rappresentanza femminile — Consiglio Direttivo
67%
Baseline 2025: 4/6 · Soglia minima: ≥60% · Responsabile: CD
Rappresentanza femminile — posizioni direttive
Audit 2025
Prima rilevazione 2025 · target ≥40% entro 2027 · Resp.: DG
Parità di genere — Retribuzione e accesso
Differenziale retributivo ingiustificato
Zero
Metodologia: analisi per ruoli equivalenti e fasce · Audit annuale · Resp.: DG
Accesso al congedo parentale
Monitoraggio
% dipendenti informati e non discriminati · Rilevazione annuale · Resp.: DG
Selezione — pluralità valutatori
100%
% selezioni con panel ≥2 valutatori diversi per genere · Target 2026
Diversità generazionale e inclusione
Componenti under 40 negli organi
≥20%
Target 2026 · Baseline da rilevare · Resp.: CD
Indagine clima inclusivo
Annuale
Survey anonima · Pubblicazione aggregata nel report CIV
Formazione bias impliciti
100%
Copertura ruoli di selezione e valutazione · Target 2025
Processo e presidio
Segnalazioni D&I al CIV
Pubbl.
Numero, esito e gestione · Relazione annuale CIV
Programmi reverse mentoring
Annuale
≥1 ciclo per anno · Resp.: DG con supervisione CIV
Riferimenti normativi e di standard
La presente Politica è redatta in coerenza con:
GRI 2: General Disclosures 2021
GRI 405: Diversity and Equal Opportunity 2016
GRI 406: Non-discrimination 2016
Direttiva UE 2022/2381 sulla parità di genere nei consigli di amministrazione (adottata come benchmark volontario — non direttamente applicabile ad Assoholding in quanto associazione)
Legge 162/2021 (certificazione parità di genere)
D.Lgs. 198/2006 (Codice delle pari opportunità)
UN Global Compact — Principio 6 (eliminazione della discriminazione in materia di impiego)
UN Women Empowerment Principles
Non misuriamo per rendicontare.
Misuriamo per capire dove siamo lontani da dove vogliamo essere — e per non smettere di muoverci.
Politica approvata dal Consiglio Direttivo — Edizione 2025 — Revisione triennale